De la Résilience à la « Nousilience »

• Chez Awaris, nous pensons que la résilience individuelle et organisationnelle peut s’apprendre.
• Nos recherches montrent que les niveaux de stress perçus par un individu dépendent en partie de sa résilience, que les comportements de résilience peuvent être appris et que des habitudes positives au sein de l’équipe peuvent réduire l’épuisement professionnel.
• Elles suggèrent également que la résilience individuelle échoue souvent lorsqu’un « point de bascule » de facteurs de stress est atteint. Cela signifie que les organisations ont la responsabilité d’intervenir lorsque l’environnement devient trop stressant ou toxique.
• La résilience est à la fois un parcours individuel, un parcours d’équipe et d’organisation, ce qui souligne l’importance de la « Nousilience ».

Nous vivons à une époque qui exige de la résilience. Qu’il s’agisse de s’adapter au changement climatique, d’accélérer le cycle de transformation des entreprises, de maintenir un esprit calme au milieu de l’hypersollicitation ou de collaborer au sein d’équipes hybrides. Il est clair que les dirigeants et les collaborateurs dans toutes les entreprises sont confrontés à de nombreux défis.

Pour relever ces défis, nous devrons devenir plus résilients en tant qu’individus. Mais cela ne suffit pas. Nous avons également besoin d’une résilience partagée, ou « Nousilience », comme nous l’appelons. La « Nousilience » consiste à cultiver la résilience de nos systèmes humains. De nos équipes, de nos départements et de nos unités opérationnelles. Notre capacité commune à gérer le stress, le changement et l’apprentissage. Les systèmes humains sont uniques. Ils peuvent agir avec intentionnalité. Nous pouvons nous transformer et nous développer en tant que système, en aidant les organisations à devenir plus résilientes dans leur ensemble.

Les organisations saines et résilientes savent comment cultiver les compétences de résilience. Ce qui leur permet de naviguer naturellement lors des phases de stress, de régénération, de croissance et de transformation. Tout comme l’intelligence émotionnelle découle de la capacité d’un dirigeant à réguler ses propres émotions, la capacité d’un dirigeant à diriger par la « Nousilience » découle de son intelligence personnelle de la résilience.

Démarrer le voyage de la résilience

Nous pouvons qualifier les défis auxquels nous sommes confrontés de « facteurs de stress », c’est-à-dire d’événements qui nous influencent en tant qu’êtres humains en nous causant du stress. Le stress entraîne l’activation de nombreux systèmes de l’organisme, dont le système nerveux sympathique. Bien que cela puisse être désagréable, le stress n’est pas mauvais en soi. C’est l’excès de stress ou le stress permanent qui pose problème. De nombreuses données montrent qu’un stress prolongé contribue à une mauvaise santé mentale, et peut entraîner la dépression, la toxicomanie ou le désengagement émotionnel. Il peut également être à l’origine d’une mauvaise santé physique, d’hypertension artérielle ou même d’accidents vasculaires cérébraux.

Il est évident qu’il est important de ne pas être trop stressé pendant trop longtemps. Nous avons par conséquent besoin d’outils pour modifier notre état interne. Du stress à la neutralité, à la régénération, puis à l’épanouissement (voir tableau ci-dessus). La capacité à changer d’état de cette manière, c’est ça, la véritable résilience. Nous pensons qu’il est important d’élargir la définition de la résilience pour inclure cette capacité à passer d’un état interne à l’autre. Elle va au-delà de la définition classique mais étroite de la résilience, qui est la capacité à rebondir après un événement stressant. Le neuroscientifique Richard Davidson a mesuré la résilience en testant la rapidité avec laquelle les participants pouvaient revenir à leur état normal après avoir été exposés à une émotion négative. Si nous parvenons à mieux modifier notre état, le tableau ressemblera davantage à celui-ci (voir graphique ci-dessous), en passant du stress à l’épanouissement.

Ces mêmes mécanismes s’appliquent aux organisations dans leur ensemble. Elles ont besoin d’équilibrer et de modifier leur état. S’adapter à l’environnement extérieur et répondre au stress. Se régénérer, apprendre et se développer. Et pour cela, la résilience est importante.

La résilience est une compétence

La résilience est souvent perçue, à tort, comme le fait d’endurer la souffrance, la capacité à résister à la pression et à « tenir bon ». Cette idée est profondément erronée. Il s’agit d’un terme hérité de la science des matériaux. Mais les êtres humains ne sont pas des matériaux inorganiques. Nous sommes des organismes vivants. Il est essentiel de comprendre la résilience comme une compétence – ou plus précisément – comme un ensemble de compétences. Ces compétences ont un impact sur nos niveaux de stress. Elles renforcent notre bien-être et notre régénération, notre épanouissement et notre capacité d’apprentissage. Ces compétences varient d’une personne à l’autre. Et surtout, elles peuvent être apprises et développées.

Le potentiel et les limites de la résilience

Au cours des six derniers mois, Awaris a aidé des personnes à évaluer leur propre résilience et leur niveau de stress. Nous l’avons fait pour des individus, des équipes et des organisations. Quatre éléments ressortent de nos recherches.

1. Les facteurs de stress et le stress perçu ne sont pas toujours corrélés : Cela signifie que si une personne est exposée à un plus grand nombre de facteurs de stress, elle peut ne pas exprimer un stress perçu plus élevé. Le graphique ci-dessous présente les données agrégées de 1200 évaluations. Nous avons interrogé les personnes sur leur perception du stress à l’aide d’une échelle de perception du stress bien établie. Nous leur avons également demandé quels facteurs professionnels ils considéraient comme des facteurs de stress et quelle était la gravité de ces facteurs. En notant ces facteurs de stress et en les comparant au stress perçu, nous n’avons trouvé AUCUNE corrélation (voir le graphique ci-dessous). Ce résultat est important. Il implique que la perception du stress chez les individus n’est pas nécessairement déterminée par les facteurs de stress externes auxquels ils sont exposés. Ce qui suggère que la résilience d’une personne pourrait expliquer sa capacité à faire face au stress. Toutefois, cette relation est rompue lorsque les individus sont confrontés à des facteurs de stress multiples, ce que nous aborderons dans le quatrième point.

2. Les comportements de résilience s’apprennent : Nombreux sont ceux qui pensent que certaines personnes sont tout simplement plus résistantes, conformément à une vision dépassée de la résilience. Mais nous avons découvert quelque chose d’intéressant :plus les gens adoptent des comportements qui renforcent leur résilience, moins ils se sentent stressés. La résilience peut être développée. Les graphiques ci-dessous le montrent pour notre échantillon de 1 200 salariés. Leur engagement dans des comportements favorisant la résilience et leur application dans des situations stressantes ont permis de réduire les niveaux de stress perçu.

3. Des habitudes positives au sein de l’équipe peuvent réduire l’incidence du stress et de l’épuisement professionnel :  Nous avons également interrogé des équipes sur leur niveau de stress et sur les habitudes de résilience et de collaboration mises en place dans leur équipe.  Le graphique ci-dessous montre le pourcentage de membres de l’équipe qui ont des scores élevés d’épuisement professionnel dans deux groupes. Ceux qui avaient de bonnes habitudes de résilience et de collaboration (nous avons posé des questions sur 24 habitudes concrètes, notamment prendre des nouvelles des uns et des autres, maintenir une tonalité positive et éviter la fragmentation) présentaient des niveaux d’épuisement nettement inférieurs. Fait révélateur, les scores agrégés de stress de l’équipe étaient plus prédictifs des mauvaises habitudes de l’équipe que des différences entre les individus. Cela indique qu’il existe une variable clé de stress et de résilience au niveau de l’équipe. Les résultats montrent que le stress n’est pas seulement un sujet individuel. Les risques d’épuisement professionnel peuvent être contrecarrés par des habitudes positives au sein de l’équipe et être massivement réduits au niveau de l’équipe.

4. Les facteurs de stress et le stress perçu SONT corrélés lorsque les facteurs de stress professionnels dépassent un point de bascule : Le premier point était assorti d’une mise en garde. Nous avons constaté une corrélation entre les facteurs de stress et le stress perçu, mais uniquement lorsque la charge de stress est élevée. Ce point de bascule a été atteint lorsque trois facteurs de stress ou plus sur le lieu de travail, tels qu’une charge de travail élevée, ainsi que des facteurs de stress privés, étaient présents. Dans la zone normale (« Boucles d’oreilles ») de la vie, il n’y a pas de corrélation évidente entre les facteurs de stress et le stress perçu. Mais lorsque les facteurs de stress deviennent plus nombreux, l’impact est évident et la résilience diminue. Dans ces environnements très stressants ou toxiques, la résilience individuelle ne suffit pas.

Le graphique ci-dessous montre le pourcentage de participants qui se considèrent comme très résilients, en fonction du nombre de facteurs de stress auxquels ils sont confrontés. Dans la zone intermédiaire « Boucles d’oreilles », aucune tendance n’est clairement perceptible. Une légère augmentation des facteurs de stress externes n’est pas associée à un pourcentage beaucoup plus faible d’employés résilients. En revanche, dans la zone toxique, une nette divergence est visible. Nous avons constaté que 4,5 facteurs de stress ou plus entraînaient une forte baisse du pourcentage de salariés résilients.

Lorsqu’elles sont confrontées à de multiples facteurs de stress, les personnes adoptent moins de comportements positifs de résilience. La science du comportement a bien établi que le stress chronique nous rend persévérants. Le livre Behave de Robert Sapolsky l’explique clairement : « Les effets du stress sur la fonction frontale nous rendent négativement persévérants : nous sommes dans une ornière, nous avons des habitudes, nous fonctionnons de manière automatique, et nous y sommes habitués.  Nous le savons tous : que faisons-nous généralement en période de stress lorsque quelque chose ne fonctionne pas ? Nous refaisons la même chose, plusieurs fois, plus vite et plus intensément ».

Ce constat a de profondes répercussions sur la réflexion concernant la résilience. Ce n’est pas seulement que le bien-être diminue en période de stress élevé, mais aussi que les capacités de résilience et d’autorégulation diminuent. Notre capacité à faire face au stress diminue également. Dans les zones de stress élevé, nous ne pouvons ni connaître le bien-être, ni nous attendre à avoir de fortes capacités de résilience. Plus nous sommes dans un environnement de stress toxique, plus il est de la responsabilité de l’organisation d’y remédier.

Ce point a été fortement souligné dans un récent article de McKinsey sur l’épuisement professionnel dans les entreprises. « Le recours à ce type d’interventions peut conduire les employeurs à surestimer l’impact de leurs programmes de bien-être et à sous-estimer le rôle essentiel du lieu de travail dans la réduction de l’épuisement professionnel et le soutien de la santé mentale et du bien-être des employés » (Source : McKinsey : Addressing employee burnout. Are you solving  the right problem). La résilience individuelle doit en effet être renforcée, tandis que les organisations et les équipes doivent prendre des mesures responsables pour limiter la quantité de facteurs de stress auxquels les gens sont exposés. En d’autres termes, elles doivent devenir des organisations véritablement « Nousiliente ». C’est ce que plusieurs programmes d’Awaris visent à mettre en œuvre.

Passer de la Résilience à la « Nousilience »

En tenant compte des données, nous constatons que les organisations peuvent en tirer quatre leçons essentielles :

1. Face à une quantité normale de facteurs de stress sur le lieu de travail, il incombe à l’individu de gérer ses niveaux de stress. Tout comme nous gérons nos calories, nous serons tous amenés à gérer nos niveaux de stress et à renforcer nos capacités de résilience. Il s’agit d’un cheminement qui dure toute la vie. 
2. Les organisations doivent aider les collaborateurs à renforcer leurs capacités de résilience. Ces compétences sont aussi importantes que les compétences en matière de gestion de projet ou de leadership. Awaris peut évaluer ces compétences au niveau de l’organisation.
3. Dans les équipes, ce n’est pas seulement NOTRE niveau de stress ou de résilience qui compte. Il y a clairement un effet d’ÉQUIPE. Les équipes doivent ancrer la résilience et les habitudes de collaboration dans la façon dont elles travaillent ensemble afin de soutenir le bien-être des membres de l’équipe. Il est plus efficace de travailler sur les habitudes au niveau de l’équipe que sur les habitudes au niveau individuel.
4. Enfin, les organisations ne peuvent pas se contenter de faire porter la responsabilité de la gestion d’un nombre croissant de facteurs de stress sur les individus. Elles doivent empêcher l’apparition de zones de stress élevé ou de situations toxiques.

Le renforcement de la résilience doit être une stratégie active. Au niveau individuel, au niveau de l’équipe et au niveau de l’organisation. En d’autres termes, il s’agit d’une résilience globale.